„Ich muss es allen recht machen.“

Ein Satz, den viele Führungskräfte kennen. Vielleicht wird er nicht einmal bewusst ausgesprochen. Und doch kann er das eigene Führungshandeln erheblich beeinflussen.

Gerade in der pädagogischen Führung treffen täglich unterschiedliche Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen aufeinander. Mitarbeitende wünschen sich Flexibilität, Eltern erwarten Verlässlichkeit, der Träger hat Vorgaben und das Team braucht Orientierung. Gleichzeitig möchte eine Leitung wertschätzend, verständnisvoll und fair sein.

Da entsteht schnell der innere Druck: Ich möchte, dass alle zufrieden sind.

Doch Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen.

Wenn ein Nein schwerfällt

Stellen wir uns eine typische Situation aus dem Kita-Alltag vor.

Eine Mitarbeiterin kommt vor einer Dienstbesprechung auf ihre Leitung zu:

„Könnte ich heute bitte früher gehen? Meine Mutter hat Geburtstag und ich würde gerne noch bei ihr vorbeischauen.“

Die Leitung hat Verständnis. Sie weiß, wie wichtig persönliche Beziehungen und familiäre Ereignisse sind. Vielleicht wäre es organisatorisch sogar möglich, die Mitarbeiterin früher gehen zu lassen.

Trotzdem entscheidet sie sich dagegen.

Nicht, weil ihr das Anliegen der Mitarbeiterin unwichtig ist. Sondern weil die Dienstbesprechung für das Team eine wichtige Funktion hat. Sie schafft Orientierung, ermöglicht fachlichen Austausch und sorgt dafür, dass gemeinsame Themen verbindlich bearbeitet werden.

Natürlich kann es Situationen geben, in denen eine individuelle Lösung sinnvoll und möglich ist.

Wichtig ist jedoch, worauf die Entscheidung basiert.

Treffe ich meine Entscheidung aus meiner Führungsverantwortung heraus?

Oder treffe ich sie, weil ich Angst davor habe, jemanden zu enttäuschen?

Zwischen Empathie und Verantwortungsübernahme

Eine wertschätzende Führungskraft darf Verständnis für die Situation eines Mitarbeitenden haben, ohne dessen Wunsch erfüllen zu müssen.

Das kann beispielsweise so klingen:

„Ich verstehe, dass dir der Geburtstag deiner Mutter wichtig ist. Gleichzeitig möchte ich, dass du heute an der Dienstbesprechung teilnimmst. Die Themen, die wir heute gemeinsam bearbeiten, sind für unsere Zusammenarbeit im Team wichtig.“

Diese Antwort ist empathisch – und gleichzeitig klar.

Die Leitung nimmt das Anliegen wahr. Sie wertet es nicht ab. Sie erklärt ihre Entscheidung und übernimmt Verantwortung für den Rahmen, den sie als Führungskraft gestalten muss.

Empathie bedeutet nicht, jede Bitte zu erfüllen.

Und ein Nein bedeutet nicht automatisch fehlende Wertschätzung.

Glaubenssätze wirken im Führungsalltag

Genau hier kommen Glaubenssätze ins Spiel.

Glaubenssätze sind tief verankerte Überzeugungen darüber, wie wir selbst, andere Menschen oder bestimmte Situationen sind oder sein sollten. Sie entstehen unter anderem durch persönliche Erfahrungen, Erziehung, berufliche Prägungen und wiederkehrende Erfahrungen.

Manche dieser Überzeugungen können uns stärken.

Zum Beispiel:

„Ich kann auch schwierige Situationen bewältigen.“

Andere können uns im Führungsalltag unter Druck setzen:

„Ich muss es allen recht machen.“
„Ich darf niemanden enttäuschen.“
„Eine gute Leitung muss immer für alle da sein.“
„Wenn jemand mit meiner Entscheidung unzufrieden ist, habe ich etwas falsch gemacht.“

Solche inneren Sätze laufen häufig automatisch ab.

Und genau deshalb lohnt sich ein genauer Blick darauf.

Denn zwischen einer Situation und unserem Verhalten liegt häufig unsere eigene Bewertung.

Eine Mitarbeiterin äußert einen Wunsch.

Der Wunsch selbst ist zunächst nur eine Information.

Was daraus in mir entsteht, hängt auch davon ab, welche Bedeutung ich der Situation gebe.

Wenn mein innerer Satz lautet:

„Ich muss es allen recht machen.“

kann ein Nein plötzlich wie ein persönliches Versagen wirken.

Vielleicht entstehen Gedanken wie:

„Jetzt ist sie bestimmt enttäuscht von mir.“
„Vielleicht hält sie mich für unkollegial.“
„Ich möchte keinen Konflikt.“
„Vielleicht sollte ich doch nachgeben.“

Und schon verändert sich die Entscheidung.

Was passiert, wenn sich der innere Satz verändert?

Ein hilfreicherer Gedanke könnte sein:

„Ich darf auch unbequem sein. Ich darf Nein sagen.“

Das bedeutet nicht, dass jede Bitte abgelehnt werden muss.

Es bedeutet vielmehr, dass die Leitung die Freiheit gewinnt, bewusst zu entscheiden.

Dann kann ich mich fragen:

• Ist die Bitte organisatorisch möglich?
• Welche Auswirkungen hat meine Entscheidung auf das Team?
• Welche Verantwortung trage ich als Leitung?
• Was ist in dieser Situation fachlich und pädagogisch sinnvoll?
• Wo kann ich entgegenkommen?
• Wo braucht es eine klare Grenze?
• Und: Treffe ich meine Entscheidung aus Überzeugung oder aus Angst vor der Reaktion meines Gegenübers?

Diese Fragen schaffen einen wichtigen inneren Abstand.

Eine Grenze ist keine Ablehnung des Menschen

Gerade in pädagogischen Arbeitsfeldern spielt Beziehung eine zentrale Rolle. Viele Leitungen haben einen hohen Anspruch an Wertschätzung und ein gutes Miteinander.

Das ist eine wichtige Ressource.

Sie kann jedoch dann zur Belastung werden, wenn aus Beziehungspflege die Überzeugung entsteht:

„Damit unsere Beziehung gut bleibt, muss ich den Wünschen des anderen entgegenkommen.“

Eine professionelle Beziehung hält auch ein Nein aus.

Ich kann sagen:

„Ich verstehe dich – und trotzdem entscheide ich anders.“

Ich kann Verständnis zeigen, ohne meine Entscheidung zurückzunehmen.

Ich kann wertschätzend bleiben und gleichzeitig eine Grenze setzen.

Ich kann eine Mitarbeiterin enttäuschen, ohne sie abzuwerten.

Und ich kann eine Entscheidung treffen, die nicht allen gefällt, ohne deshalb eine schlechte Führungskraft zu sein.

Führung braucht innere Klarheit

Führung bedeutet immer auch, Spannungen auszuhalten.

Zwischen den Bedürfnissen einzelner Mitarbeitender und den Interessen des gesamten Teams.

Zwischen Flexibilität und Verbindlichkeit.

Zwischen Nähe und professioneller Distanz.

Zwischen Verständnis und klarer Entscheidung.

Wer versucht, jede Spannung sofort aufzulösen, läuft Gefahr, die eigenen Grenzen und die eigene Führungsverantwortung aus dem Blick zu verlieren.

Deshalb ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Glaubenssätzen ein wichtiger Bestandteil von Führungskräfteentwicklung.

Die zentrale Frage lautet dabei nicht nur:

„Was denke ich?“

Sondern:

„Was bewirkt dieser Gedanke in meinem Führungshandeln?“

Welche Entscheidungen treffe ich deshalb?

Wo sage ich Ja, obwohl ich eigentlich Nein sagen möchte?

Wo übernehme ich Verantwortung, die gar nicht meine ist?

Und wo vermeide ich möglicherweise eine notwendige Auseinandersetzung, weil ich Angst davor habe, jemanden zu enttäuschen?

Resilienz in Führung bedeutet auch, sich selbst treu zu bleiben

Resilienz bedeutet nicht, immer belastbar zu funktionieren.

Resiliente Führung bedeutet auch, die eigenen Handlungsspielräume wahrzunehmen, die eigenen Grenzen ernst zu nehmen und auch schwierige Situationen aushalten zu können.

Dazu gehört die Fähigkeit, die eigenen Gedanken und inneren Überzeugungen zu überprüfen.

Vielleicht muss aus

„Ich muss es allen recht machen.“

nicht sofort

„Mir ist egal, was andere denken.“

werden.

Ein realistischerer und hilfreicherer Gedanke könnte sein:

„Ich darf die Bedürfnisse anderer ernst nehmen, ohne für ihre Zufriedenheit verantwortlich zu sein.“

Das verändert den Blick auf Führung.

Denn eine gute Führungskraft muss nicht dafür sorgen, dass alle immer zufrieden sind.

Sie muss dafür sorgen, dass Entscheidungen nachvollziehbar, verantwortungsvoll und im Rahmen ihrer Führungsrolle getroffen werden.

Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen.
Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – auch dann, wenn eine Entscheidung nicht jedem gefällt.

Genau deshalb beschäftigen wir uns in meinem Seminar „Resilienz in Führung“ mit Glaubenssätzen, Selbstwirksamkeit und der Frage, wie unsere inneren Überzeugungen unser Führungshandeln beeinflussen.

Denn manchmal beginnt Veränderung nicht damit, dass sich die Situation verändert.

Sondern damit, dass wir unseren eigenen Gedanken einen zweiten Blick schenken.

Welche Überzeugung steuert gerade dein Führungshandeln?